| 商务信息2009第2期 |
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| 2009-03-25 10:46 文章来源：容城县商务局 |
| 文章类型：原创 内容分类：调研 |
郎咸平：中国服装“二元经济”下的“6+1”整合
现在，中国服装业采取加工贸易方式，成为国际服装巨头流水生产线的一部分，赚取了一定的平均利润率。这正是依照比较优势原则主动参与经济全球化、参与国际分工的结果，也是发挥劳动力等优势承接产业转移的结果。
然而，我们应该看到，“中国制造”80％以上的出口服装为来料加工或由进口商提供商标、款式、纸样而生产的，自主品牌的服装只有10％左右。因为服装中有80%利润体现在品牌和流通环节，单纯的加工只能获利20%，所以面对中国服装产业的“打工经济”现象，著名经济学者郎咸平提出了“二元经济”下的“6+1”整合的产业经济理论。这对当下的中国服装产业来说，比较具有参考价值。
郎咸平说：“在国际产业链中真正做制造的是一元钱，我把它称为硬一元，而做采购、仓储、订单处理、批发、零售等整条产业链的其他部分，叫做软三元。国际产业链的分工是怎么回事呢？本质就是靠软三元赚取利润。在硬一元里面，根据我最近的研究结果显示，原料和劳动成本可以省下来的钱是25％。我们再压低我们的工资、压低原料成本价格，只是把整条产业链的一元钱里面的25％省下一点点而已，真正的大头都被软三元拿去了。这就是为何中国的廉价劳动力现在不再具有优势的原因。”
对此，郎咸平说，产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售等这6大块是软环节，可以把它们看成是一个“大物流”的概念。这6大块加上“1”的制造，就构成了整条产业链。
他说，现在，我们的制造业还处在向“硬一元”要利润的阶段，人家已经放弃“硬一元”开始向“软三元”要利润了，因此，他们凭借掌控产业链软环节的优势进入中国……阿迪达斯、耐克等来到中国的跨国公司，是不是几乎都是掌握整条产业链的公司呢？答案是肯定的。
中国的服装业当然不会“永远给别人打工”。只要有企业、产业、金融和知识产权等制度的合适土壤，服装业的“中国创造”就会如雨后春笋般破土而出。
郎咸平就此指出，现在是我们突破二元经济的时候了。所谓二元经济，就是同时存在着“过冷”和“过热”的传统与现代的经济部门。中国服装等制造业就是传统经济部门。
我们看到，最近国家出台的促进经济发展的一揽子产业调整振兴规划针对的就是传统、支柱、民生产业，这也为3年后我国产业结构升级打下坚实基础。特别是传统部门的产业升级对经济的拉动作用非常大。
这十大产业调整振兴规划对各大产业链条进行了一次梳理，这是非常积极的。
而对于中国服装一直坚持的产业升级和品牌战略，郎咸平认为，所谓的产业升级，不应该仍然在“6+1”的“1”上面搞升级，而应该从“1”升级到“6”的环节。由此，他以国际时尚大牌ZARA为例指出，品牌的建立是产业链高效整合后的必然结果，因此我们不能倒果为因。
另外，他说，目前中国企业对品牌投资、品牌维护的重视程度不高，缺少长期投入的内在驱动力。与年销售170亿美元的国际时尚大牌GAP、年销售50亿美元的ZARA每年投入1亿多美元专做品牌推广的力度相比，我们的服装企业现在根本不具备国际竞争力。因此要打造我们的服装品牌，必须因地制宜，精心培育，有时候还要借助外力，而不是靠乱打广告。
郎咸平更是呼吁，各地需要以政府为主导帮助中国企业进行“6+1”产业链的高效整合。服装等制造业能够成长要以相对应的物流业、服务业、金融业成长为基础，我们需要整个国家系统的建立。而1988年汉城奥运会之后，韩国人做的就是系统的建立。
如果既缺乏大系统又缺乏小系统，那么服装等制造业就特别不抗压，一碰到汇率、成本、劳动合同法、宏观调控就扛不住了，所以归根到底我国服装等制造业面临的问题就是缺乏系统的建立。
郎咸平进而指出，在二元经济下，我们特别要将目光投向中国服装等传统产业的民营经济部分，实现藏富于民。而国家正在关注的中小企业融资等系列问题就迈出了实质性的一步。
决策之难 ——从企业经营管理模式破解行业生存危机
当前一些纺织企业尤其是中小企业之所以面临生存困局，除了受到外部环境诸多因素影响之外，企业家思维创新不足。产品市场化而管理思维计划化等企业自身经营管理方面的问题也不容忽视。在市场风云变化不定的今天，往往是一些企业家脱离实际的盲目化、浪漫化决策，把纺织企业推向了生死边缘。
1／3企业赢利，1／3企业亏损，1／3企业保本经营，这是当前纺织行业生存状况的真实写照。
更为严峻的事实是，去年以来，珠三角、长三角、环渤海经济带等民营经济活跃的地区先后出现了中小纺织企业的倒闭潮。国家发改委中小企业司8月初披露的信息显示，2008年上半年全国6.7万家中小企业倒闭，其中纺织行业中小企业倒闭超过1万多家，有2／3的纺织企业面临重整。
办企业，做老板，无论从事哪个行业，赚钱无疑是第一出发点。而如今纺织行业中“3个老板1个赚钱，还有1个挣扎在生死边缘”的残酷现实着实让老板们着急上火却又无可奈何。
“把公司做小，把客户做大”
今年3月，一则爆炸性新闻在纺织行业掀起了轩然大波——资产超过10亿元、连续8年位列中国棉纺织行业50强的山东樱花纺织集团黯然“凋谢”，被山东如意集团收购。据知情人士透露，樱花纺织出现问题主要是因为在财务和资金链方面出现了严重漏洞。
“在目前纺企利润空间逐步压缩的情况下，樱花纺织盲目的高速扩张成了其倒塌的根本原因。”对樱花纺织十分熟悉的中国纺织品进出口商会副会长曹新宇认为。
新希望集团董事长刘永好在分析中国企业家失败的原因时说：“70％-80％在于投资失败，而投资失败源于决策失败。”
市场就是如此残酷，它给企业的决策者们带来了巨大的挑战。即使你是一位志存高远、兢兢业业的领导者，一旦在决策时没有清晰的战略定位，或者对风险估计不足，那么市场的惩罚随时可能到来。
樱花纺织的“凋谢”只是冰山一角。2008年以来已有多家大型纺织企业处于停产的边缘，甚至一些上市公司的经营形势也因资金紧张等问题日益严峻。一些业内人士认为，这些企业的困境不仅仅由资金紧张问题造成，企业更多地需要对自己粗放型掠夺式的生存模式进行冷静思考和深刻反省。
细加分析，樱花纺织等大企业遇到的危机提醒行业： “销售额高于一切的时代已经过去，利润才是商道。”某种程度上可以说，“把公司做小，把客户做大”，向轻公司转型才是今后传统行业企业扩张模式的变革方向。
“‘求大’是人的正常心理，企业发展到一定程度，或者跳出纺织再发展，或者在纺织里延伸，这都是很正常的。但一定要合理、健康、良性发展，否则就可能失败。尤其在当前形势下，企业家一定要认真研究纺织产业链的投资价值理论，真正实现投资效益最大化。”浙江棉纺织行业协会理事长、华孚控股有限公司董事长孙伟挺说。
“纺织局长”的困惑与高招
对于当前纺织行业盛行的“求大”心理，孙伟挺有个形象的说法：“现在很多企业从原料一直做到服装，有的甚至跨了好几个行业，肚子撑大拼命吃，纺织企业老板也就成了‘纺织局长’。”
对于华孚的发展战略，孙伟挺的思路是保持企业的专业化，做纱线专家而不做杂家。“很多人让我们做面料，但我认为在纺织行业并不是每一段产业链都有大的利润，所以我们一直坚持抓住纱线这一个环节来做。”他认为，纺织行业的产业模式更为关键，如果锁定在某一段产业链，成为一个方面的专家，那么投资价值更高，资金周转更快，复制性也更强一些。而如果从原料做到服装，甚至跨越好几个行业，很容易分散精力，重点不突出，给经营管理带来很大难度。
凭借做“中国色纺纱线策原地”的定位与战略思想，华孚发展成为一个拥有28家子公司、近百万色纺纱锭、年销售额几十亿元的纺织大型集团。应该说，孙伟挺“做专”的决策居功至伟。
人各有志。在樱花集团的接管者、山东如意集团董事长邱亚夫看来，目前近两成企业面临整合甚至被淘汰的命运，而这恰恰给大型优质纺织企业提供了一次巨大的并购机遇。他透露，在收购樱花后，如意集团在毛纺、印染、棉纺领域将迈入全国前三甲之列。
孚日集团则选择了自有品牌路径。为此，孚日今年投资1亿元建起了研发中心和中试工厂，并在布局国内市场的同时，在澳大利亚、美国、俄罗斯等国建立了自己的销售公司，以自有品牌销售。“自有品牌销售的产品利润要比贴牌产品高出30％以上。”孚日集团董事长孙日贵透露，目前集团自有品牌销售的产品已经占到了全部出口额的20％以上。
而对于纺织行业的“巨无霸”山东魏桥创业集团有限公司来说，虽然遭受的争议一直不断，但不可否认，它的发展策略确实给纺织行业提供了一个模板。集团董事长张士平说，魏桥创业之所以20多年来一直保持良好的发展态势，关键在于注重对市场战略的研究，对于“企业究竟搞什么”和“如何搞好企业”这两个基本问题，我们始终保持清醒的头脑。从“量力而行、滚动式发展”到“尽力而为、跨越式发展”，魏桥依靠成本领先的市场竞争战略，实现了企业的超常规发展。
“小老板”们的修炼之路
大企业的经验与教训固然重要，但那毕竟只是在“金字塔尖”的一小部分．不具普适性。中国纺织行业目前90％以上为中小企业，对于这些“小老板”们来说，一旦决策失误，造成企业经营不善，其结局可能更为惨烈。
除了外部环境的影响，这些为数众多的中小企业正面临着更为严峻的考验——与市场经济规律不符的超常规发展逐渐成为历史，成功的偶然性机率越来越小，直觉和勇猛在企业运营上趋于失灵。在这个市场逐步向规范化过渡的变革时期，淘汰赛已经开始，摆在中小企业面前的无疑是生存与死亡的选择。
山东青岛华信纺织机械有限董事长庄振礼已在纺机行业摸爬滚打了近20年，他原来在本地一家大型纺机企业担任销售业务员，后来另立炉灶，自己当起了老板。
“前几年，纺织行业发展快速，对喷水织机需求旺盛，我们的产品供不应求，生意还算红火。”庄振礼说。但近年来，由于纺织行业发展受阻，华信的发展也受到了影响。虽然庄振礼还算有远见，从前年开始就投资近千万元和韩国合作开发了新型喷气织机，但销售一直平淡。庄振礼说，对于未来他也看不清楚，语气中隐约透出对自己决策的怀疑。
一位业内人士分析说，目前纺织企业的老板大致分为两类：一类是做工程师或者技术出身，注重产品制造，但对销售不在行；一类是搞销售起家，卖产品没问题，但战略眼光不行。无论哪种老板，在做决策时都可能出现偏差，更何况还有更多的人是直接放下锄头就成了老板。
他坦言，现在很多中小企业的问题不是营销管理等技术性问题，而是企业家的个人问题。企业家在知识结构、思维水平和运营能力方面的局限性是现时制约中小企业发展的主要瓶颈，在营销乏力、管理滞后，文化缺失的表层现象背后，企业家的个人修炼才是中小企业突破困境的关键。
对行业形势认识不清、投机心态严重、债务链条复杂、短贷长投、盲目多元化扩张……太多的决策失误导致了众多企业的举步维艰。而在此背后，企业老板们靠拍脑袋做决策、坚信个人经验、不信市场调研的领导方式不能不让人深思。
他告诫一些企业家，要利用市场而不是“反对”市场。企业的决策一定是一个系统，是具有连续性的，而不能是一个孤立的、断续的决策行为。在当前市场下；企业试图通过一两个正确决策来获得永远的利益和地位注定是“南柯一梦”，那种“一招鲜吃遍天”的想法和做法在信息发达的现代市场上没有前途。同时也应该看到，决策不可能永远都是对的，当错误的决策发生时，就要立即改变策略，化解和弥补错误造成的损失。
正如中国纺织工业协会会长杜钰洲所言：“无论何时，企业都需要思考自身的战略决策是什么，定位在哪里，定位应如何实现。在吸收国外经验的同时，中国企业要走出一条自己的路。”
破冬法则之三：订单，订单，订单
如何开源的方法
张华荣抓住了自己的一次机遇。
“如果今天你们离开华坚，后悔的一定是你们。”张华荣甩给德国人Mike一句话。
为了一个订单，张华荣决定提价20%。但Mike威胁说，“如果你们坚持，我只好转移订单。”
但两个月后，Mike不得不回到了华坚。在很多地方，他遇到的都是和张一样强硬的对手。
“如果售价不涨上去，就是几万人白打工了。”张华荣说，“事实上在金融危机的2008年，很多订单就转到我们这里来了。”
“订单做不过来，”青岛即发董事总经理杨玮东说，“大企业原本用工制度相对规范，新劳动合同法实施对我们影响不大，新法实施后，大公司能拥有更加公平的竞争环境，相比那些被动提高劳动成本的企业，更具竞争优势。”
同样，“由于一批中小服装加工企业资金周转陷入困境，使得我们最近的订单数大幅增加。”江苏金飞达服装股份有限公司董事长王进飞说。
而收购美国Lanco公司则是王进飞的一大举措，“通过自己设计面料、减少成本、提高议价能力，掌握话语权。”
虽然，很多企业有一定话语权和优势，但是并不表示，他们不关心客户利益，这也包括对Mike发火的张华荣。
“这个关口我们只能扶他一把。”张华荣说，美国一家世界著名鞋业品牌，至今已欠华坚400多万美元的货款。
但这一鞋业品牌和张华荣已经合作了6年多的伙伴，也已经建立了良好的信任关系。
张华荣不想失掉这个伙伴，我们将给他们开出最优惠的价格，虽然这意味着我们利润将减少。”
“我们的订单，都排到了2009年11月，”华利达老总张文昌说，也是因为都是老客户，所以在金融危机的情况下，在价格上探讨可以相互接受的空间，甚至主动帮对方一把。
而更多的沟通“在迅速升级，”2008年浙江娅茜内衣有限公司副总杨榕频繁往返香港。
其实一进入2008年，双方邮件、电话沟通就开始增多，后来还是解决不了问题。于是，双方约定在香港会合。
“我现在80%的精力用在和客户讨论上。”杨榕说，他的老板告诉他，不要做“坐商”要做“行商”。
沟通的结果，也时不时地让杨榕兴奋一下。
一次，杨榕和某德国客商在香港讨论了7组文胸及配套短裤的材料、工艺创新。
事后，客商“非常谨慎”地每组定做了6000件。
一个月后，由于市场反应比较好，客商就追加了订单，每组为3万-5万件。
而贝克曼则因为2004年重新定位市场，目前基本没有流失大客户。
2004年，他们到欧洲、美洲考察，结果发现，他们生产的衬衫和国内其他厂的产品样式雷同，价格被压得很低。
于是，他们下决心开拓新的销售区域，寻找优质客户。每接一单，他们都很慎重，会帮客户一起分析市场。
2006年，他们开始接触日本伊藤忠、ZARA、H&M等品牌。
这对贝克曼是一次很好的历练。ZARA对面料的检验、产品质量的控制、交期的要求都很严格，尤其把交货期视为法定日，只得提前，不得延迟。
于是，他们全厂动员，重新调整工序，每每全力以赴完成订单。
经过几年发展，品牌客户提高了他们的思维方式，软件管理也有了很大进步。
相比贝克曼，也有企业走出去设厂，甚至有江浙一带的工厂现在开始以月薪1万美元的价格雇佣美国当地行业人士，替他们在美国寻找商机。
但是，眼下国外定单减少是不可避免的现实。
还有没有其他的方法呢？
11月22日，中国服装协会常务副会长蒋衡杰一行来到毛衫重镇大朗，给国内品牌和当地出口加工企业对接出谋划策，以求改变中国出口企业大多只给国外加工的局面。
其实，一大批中国品牌正面临着升级的专业化新要求 ：剥离部分加工环节，完善和提升产品设计、品牌经营，以更好更快地实现品牌价值创新。
蒋衡杰此行，正是看到了二者天然优势日益胶合的新趋向，两类企业通过更清晰的市场定位，强化自我优势，找到各自利益最大化的新契机。
在温州，“订单本地化”这一概念也是温州市政府所提倡的。
据了解，温州有美特斯·邦威等做虚拟经营的大企业，“以前他们的订单分散在各地，现在更愿意拿回温州来做。因为相互之间有一些关联，可以降低风险。”有企业说。
而温州市政府正在酝酿一套关于“拓市场保增长”行动方案的扶植政策，其中鼓励虚拟经营本地化就是一个重要方面。
“要支持行业龙头企业延伸生产链带动中小企业发展，”温州市委书记邵占维说 ：“开拓市场，必须出实招、出新招、出真招。”
而江苏特别特服装有限公司总经理陈斌，已经尝到了甜头，“多亏了波司登，我们公司在这次金融危机中没有受到太大影响。”
之前，陈斌获得了给波司登进行“FOB”（全包价）加工合作的资格，不仅有了稳定订单，而且有了比以前更加丰厚的利润。
这源于波司登的措施，让一些出口订单骤降的企业为自己加工，同时帮助这些企业转向休闲装、运动装生产，避开低档竞争。
依美特公司就在成为波司登的外协加工厂后，也压缩了羽绒服业务板块，开辟壮大夹克、运动服等业务。
“用订单保费用，用新业务做利润，现在已经很见效果了。”依美特公司老总袁炳华说。
而实际上，可以成为波司登外协加工厂的，不仅是常熟本地的企业，江、浙、沪等地的许多企业都是其考虑的对象。
当然，除了和国内品牌进行对接外，还有部分企业试图直接进入中国市场。
他们有机会吗？
破冬法则之四：内销，有多大的机会
这是一个敢不敢的问题
“几年前也做过内销，但发现比出口还难做，就放弃了，”很多企业这样说，现在重新来做内销实在没有信心。
而尾货商人李建太，最近却迎来了好时光。
李建太原先经常去购买库存服装，低价出口到美国。但随着美国经济不景气，他开始把尾货转向国内。
一次，他把一个倒闭工厂的所有货品买下，结果里面有裘皮大衣等价格高的商品，他把这些销往国内市场后，大赚了一把。
显然，随着金融危机的到来，以低价著称的尾货市场比往常更火了。
位于北京天兰天一层的商户张先生，在开业第一年销售了200万件尾货，而2008年在9月份之前就已经销售了300万件。
迄今，北京市专业尾货市场，已有七八家先后开张。
实际上，在出口面临严峻考验的情况下，开拓内需市场成了很多企业的新目标。
“我们已预计到次贷危机将对美国产生影响，于是我们逐渐将出口转向欧洲。”梦娜袜业老总宗谷音说。
后来，金融危机又波及到欧洲，他又决定更多开拓国内市场。
同样，绅士目前20％的外贸业务已基本停了下来，正全力以赴拓展内销市场。
显然，内销企业的好日子，成了他们羡慕的对象。
比如，斯尔丽国内市场需求很大，“我们有很多生产计划。”该企业副总李东升说。
而“中国是世界上最大的服装消费国，潜藏着巨大的商机。十七届三中全会着力于农村人口增收，未来7亿多农民的消费力非常惊人。”很多企业说。
“中国市场本身就是一个巨大的蛋糕，我们不能舍近求远，舍大取小。”看重中国这个潜在的巨大消费市场后，很多企业都把外销转为内销。
“今后公司将重点生产鄂尔多斯品牌的产品，专注国内市场，大幅减少外单生产。”鄂绒公司针织一厂厂长辛晓燕说。
之所以进行这样的改变，是因为“虽然鄂尔多斯出口羊绒衫占比50%左右，但大部分为贴牌出口毛利率低至10%，远远低于内销毛利率。”兴业证券分析人士王强说。
但是，中国市场并非避风港。
“国内市场更难做，”深圳市嘉名达实业有限公司总经理王勤说，出口企业都在国内低价倾销库存，大家都拥堵在这个路上。
更重要是，“做出口和做内销，完全是两回事，”有位企业老板说，做出口只要按订单交货就行了；而做内销，要建立起自己的一套销售渠道，还有设计、发布、品牌宣传等……这不是一蹴而就的。
而对于山东岱银纺织集团股份有限公司来说，习惯和外国人打交道的他们，现在不知道如何打通国内下游采购商。
同样的困惑，也来自华纺股份有限公司进出口公司的王志俊，“不给采购人员礼品或回扣，他会拿订单要挟工厂，拼命打压价格。”
还有进商场难，哪怕进了商家，还要不停地打折促销，有的折扣已让到了五折以下，这迫使厂家不得不卖一件亏一件。
显然，没有渠道资源的外贸企业，不仅需要大量前期资金投入，还要面对国内竞争激烈的现实。
面对这些问题，“考验的不仅是企业有没有钱撑下去，”比蓝国际行销顾问机构首席顾问李凯洛说，“还考验着企业能否在困难期整合资源的能力，有没有决心去甩掉该甩的包袱，有没有勇气进行新尝试。”
其实，出口企业转攻内地市场有着先天优势。
“欧美国家对产品质量要求很高，出口企业为了跨过这些门槛疲于奔命，但对于打入国内市场其实是有帮助的。”北江纺织有限公司总监秦刚说。
该公司五年前进入国内市场时，感觉国内厂家对于出口企业的生产质量很有信心，但获得第一笔业务，他们需要了半年时间。
而等他们熟知国内消费者的喜好时，又花费了两年时间。期间，他们重新设立一个销售团队，并花费不少资金进行产品推广。
关于拓展国内市场，中山丝绸的做法是收购国际品牌。
该公司2001年收购了德国雅迪斯品牌反攻国内市场，也用了两年才算站稳脚跟。
其实，企业转内销，除了收购品牌，还可以租赁品牌。
“租赁品牌需要成本较低，但属于临时性举措，不能根本解决企业的问题，”有企业认为，自主品牌，依然是他们所向往的选择。
但作为外贸企业，转做国内市场的方法论是什么呢？
发：各三资、放权企业
编辑部：容城县商务局
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发行时间：2009年3月13日 |
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