| 商务信息第4期 |
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| 2009-04-13 10:53 文章来源：容城县商务局 |
| 文章类型：原创 内容分类：调研 |
出口退税率再提高
国务院常务会议3月25日决定，从2009年4月1日起，提高部分纺织服装、轻工、钢铁、有色金属、石化和电子信息产品的出口退税率。但会议并未明确本次退税上调的幅度。
本次宣布上调的商品全部在十大振兴规划之内。业内普遍预计，本次应该调到17%，效果才能有所显现。
但也有专家指出，从去年初到今年2月，国家已经5次调高出口退税率，涉及近4000种产品。其中，仅纺织产品出口退税率就累计从11%上调到15%，而160多种商品达到了17%的“触底线”，已经相当于零税率出口。实际上在退税方面，国家可以调控的范围已经越来越少。
值得注意的是，业内人士预测本次钢铁的出口退税上调幅度将比较大。目前，钢材出口仍处于低迷中。
中国纺织：最重要的是闯过市场这一关
谁能想到，在市场经济潮头一路走来的中国纺织行业，在30年后的今天会再次被“市场”上一课。
金融危机袭来，主要出口市场需求疲软，订单不旺，外需市场的不确定性和扩大内需市场、理顺市场秩序和流通渠道的艰巨性，使一些企业经营者陷入茫然。2009年，不论是政府工作报告，还是行业调整振兴规划，都对于扩大需求、启动市场问题给予了高度重视。而纺织企业也深知，闯过市场这一关，是2009年所要面对的最重要问题。
产品适销对路、一把永不生锈的市场钥匙
在应对金融危机的过程中，一条朴素的定律被大家更多地提起：没有市场就没有一切。技术进步和品牌建设决不是孤芳自赏的游戏，不论是在国际市场还是国内市场，产品最大的成功都在于适销对路。
全国政协委员、中国纺织工业协会副会长王天凯认为，目前国际市场的“需求疲软”实际上是金融危机造成的消费结构变化。当前，企业最紧迫的任务就是根据市场变化及时调整产品结构。纺织企业在稳定传统国际市场和拓展多元化出口市场时，在出口产品转到内销市场时，都有大量的产品结构调整的工作要做。
“市场从来不缺少消费热点，而是缺少吸引消费者的创新产品。”这是全国人大代表、梦兰集团董事长钱月宝的切身体会。2008年，金融危机开始席卷全球的时候，梦兰家纺类产品销售总量仍比上年增长了33.2%。今年1-2月份，在金融危机进一步影响到各国实体经济的严峻形势下，梦兰的出口额却同比增长了60%以上。究其原因，凭借品牌优势和创新能力主动调整市场结构和产品结构，是梦兰赢得市场主动权的关键。
据了解，美国次贷危机发生以来，梦兰从以往主攻欧美转向拓展日本和东南亚市场，以优化市场产品设计为先导，日本的市场份额从23%迅速上升到35%。此外，在国内市场的销售，也开始从东部沿海地区向中西部地区、从大中城市向中小城市、从城市向农村延伸。这背后，根据新的市场情况主动调整产品结构，已是毋庸置疑的必行之举。
开拓内需市场、一项方兴未艾的事业
今年两会期间，商务部部长陈德铭在一次记者招待会上分析内外销形势时指出，由于世界经济继续下行，在可以预见到的几个月内，外贸形势依然十分严峻。据初步测算，2月份的数据依然下行，仍是负增长。但是，我国国内消费仍有较大增长空间。
对于这一点，纺织企业感受很深。2008年，以内销为主的企业和品牌所受冲击不大，一些企业和品牌在困难形势下甚至仍保持了快速增长。全国人大代表、江苏亚萍集团董事长、总裁陆亚萍告诉说，由于产品以内销为主，亚萍集团的正常生产经营没有受到金融危机的影响，在保证质量、强调设计以及坚持产品结构多元化的情况下，2008年企业的销售收入同比增长了30%。全国人大代表、新郎希努尔集团董事长王桂波也表示，由于产品70%销往国内城乡市场，同时拥有自主品牌和销售渠道，企业2008年销售保持了稳定增长。
因此，那些市场运作成熟、信息灵通、有实力的企业也及时调整了市场结构，将重点向国内转移。比如江苏阳光集团，早已将外销比例从2006年的70%调向内外销各占一半。那么，企业经营者对于内需市场是不是有足够的信心呢？全国人大代表、江苏阳光股份有限公司董事长兼总经理陈丽芬认为：“企业的内销政策势在必行。目前国家拉动内需的一系列政策措施，虽然不是直接针对纺织品的，但是内需拉动的连锁反应，势必增强百姓的消费信心，提高他们的消费能力。”因此，她对于今年内开设50家品牌服装专卖店充满信心。
当然，对于一些中小企业来说，融资渠道宽广、企业实力雄厚的“阳光”案例不可复制，但是，未来国内需求前景不容忽视却是一个不争的事实。正如陈德铭所言，中国潜在的消费能力表现为具有广大的市场、尤其是农村市场。8亿农民目前的生活正处在一个结构调整和转变方式的过程中，巨大的市场机遇也正在于此。
主动调整应变、 一个永不过时的法宝
温家宝总理在今年所作的政府工作报告中指出，2009年要积极扩大国内需求特别是消费需求，增强内需对经济增长的拉动作用。其中，对于扩大消费尤其是居民消费、完善消费政策，优化消费环境等都提出了一系列具体措施，如：加快建设“万村千乡”市场工程，推进连锁经营向农村延伸。要加强城乡消费设施和服务体系建设，规范市场秩序，维护消费者合法权益等。
其实，不论国家拿出什么办法来稳定出口和扩大内需，对于作为市场主体的企业来讲，解决市场问题的第一人还是自己。
2008年，2/3纺织服装产品出口的鄂尔多斯集团受到金融危机的影响，企业随即在市场结构、营销方式和品牌拓展等方面进行战略调整。全国人大代表、鄂尔多斯集团董事长王林祥告诉说，一是在出口受阻的情况下，加强国内市场渠道的开拓，加大力度开辟店中店和旗舰店；二是利用自主品牌“走出去”，在海外直接建立专卖店；三是同步加强产品设计和技术进步，加强质量管理；四是加强品牌的立体建设，多层次锁定不同消费水平的消费者。
此外，在金融危机挤压市场的情况下，原来在内需市场或特定市场高枕无忧的企业也居安思危，开始着手战略调整，实现多元发展。
多年来以制服面料作为主产品的江苏箭鹿集团，市场相对稳定，日子过得比较“洒脱”。然而，根据形势的不断变化，企业主动利用搬迁的机会实施技改，并进一步谋划产品结构调整战略。全国人大代表、江苏箭鹿集团董事长刘庆年告诉说：“我们不能把眼光只停留在制服面料上，而要站在市场前沿，向民品、外贸领域扩张。今年，我们要走好两步棋，一是开展‘品种质量年’活动，二是加大品牌宣传推进。通过抓好品种质量工作，开发适销对路的多样产品，打破现有制服面料为主体的格局，以应对不断变化的市场，切实增强企业市场竞争力。” 据了解，目前，箭鹿集团开发的粗花呢休闲上衣，投放市场后深受消费者欢迎，开发的多种款式新颖、花色齐全的羊毛衫也十分畅销。
金融危机下中小企业的生存之道(上)
曾经有人做过这样的比喻，金融危机像一位不受欢迎的客人，他用力敲打着我们的大门，一开始无人理睬，但他依然站在门口不肯离去，而且敲门的声音越来越大。于是，房间里所有的人都停下了手里的工作，大家的注意力几乎全他被吸引过去了，紧迫粗暴的敲门声令许多人心烦意乱，惴惴不安。此时，回避不是办法，我们必须先打开大门，然后再设法将他打发走。其实，这位客人并不陌生，他大约每10年左右造访我们一次，只是这一次来势凶猛，而且逗留的时间较长，我们以前的应对经验似乎已经过时甚至失效。这大概也是眼下许多中小企业面临的困境，在此，我们给这些企业的经营者们提一些建议，希望能对帮助他们“过冬”有所启发。
抛弃“等靠要”心态
对大多数中小企业而言，缺乏危机意识也许是最大的危机。由于一直是在比较顺利的环境下快速发展，没有经历过经济危机，风险防范意识比较淡薄。突如其来的金融海啸令人猝不及防，在刚刚过去的2008年，全国共有数十万家中小企业面临减产、停产、搬迁甚至倒闭。“订单一下子减少了这么多，我都不知道该怎么办了，我们正在等政府出台的相关政策呢！”这是笔者经常听到的一些企业老总的抱怨，透过他们无奈的表情，不难感受到其迷茫和等待的心境。
诚然，中小企业要走出困境，政府的扶持必不可少，在刚刚闭幕的两会上，不少代表为帮助中小企业脱困建言献策，但作为经营者，首先要树立自己救自己的信念，抛弃“等靠要”的心态，怨天尤人更是于事无补。要看到，中国经济腾飞的翅膀只是被金融海啸的巨浪打湿了但从未折断，而且与大洋彼岸和欧洲大陆相比，我们的羽翼依然丰满。
危机延缓了企业高歌猛进的扩张步伐，同时也给了大家一个冷静反思的机会，让我们在痛苦中反省和更新自己的商业模式，找到一条更为坚实的成长之路。因此，与其在悲观失落中消极等待政策的阳光照射到自己的这一角落，不如主动出击，直面危机，积极自救。市场份额的下滑并不可怕，可怕的是自信心的沦丧。作为经营者，要带领员工度过危机，首先必须调整好自己的心态。
寻找属于自己的“蓝海”
经济不景气时，企业的订单减少，收入大幅度下降，一些经营者通常会采用降价、减少服务项目等措施来维持运营，这样做的依据是，客户的收入下降了，就会减少消费，我们只有降低价格，客户才会继续购买我们的产品和服务。在刚刚过去的春节长假，各大商超此起彼伏的打折降价风潮大都基于这种逻辑。但从长远来看，这些促销手段不利于企业品牌价值的维护。
精明的经营者应透过现象看本质，经济不景气的结果绝不仅仅意味着客户将钱袋捂得更紧，他们的消费模式也在悄悄地发生着变化。经营者应审时度势，利用这一时机发现新的客户和新的消费需求，特别是那些竞争对手还没有关注到的需求，然后以独特的产品和服务去满足这些需求，建立自己的差异化优势，而不是一味地同竞争对手比打折、拚降价，最后落得两败俱伤。在这方面，瑞典最大的零售商Mi鄄gros公司的做法值得借鉴，经济危机到来时，他们意识到了客户的消费能力可能会下降，于是将客户分为不同类别：注重健康的客户可能会继续为高档的健康食品支付溢价；以前经常到饭馆用餐的人，现在可能对外卖更有兴趣；企业客户为节约招待费用的开支，可能更乐于选择Migros提供的物美价廉的工作餐，这种市场细分策略帮助Mi鄄gros公司在不景气时取得了良好的销售业绩。
“治本”从现金流开始
在遇到“盈利预警”时，许多经营者不约而同地选择了减员增效的自救方式，从财务的角度来看，这是一种治标不治本的选择。当企业业绩下滑时，经营者的当务之急不应是裁员，而是应该冻结或延迟所有的资本性支出项目。因为收入的快速下降意味着现金流入的急剧减少，众所周知，现金流是企业的血液，当一个人失血过多时，首先要止血，才不致有生命危险；而当现金流入减少时，企业处于供血不足的状态，所以，经营者首先应关注现金流。一个企业出现亏损不可怕，可怕的是现金流枯竭。在中国，曾有许多高增长、高收益的企业因现金流中断而难逃被清算及并购的命运，这样的案例不胜枚举，令人扼腕。对中小企业而言，当危机到来时，需要对那些在繁荣时期制定的投资扩张计划进行重新审核和评估，能砍的则砍，不能砍的也应尽量延迟，待企业的供血恢复正常时再实施。资本性支出项目是企业最大的现金流出，停止这些投资比裁员更能收到立竿见影之效。
企业还可利用其它手段释放现金流，减少或推迟现金的支出。比如，通过增加现金销售的比例和尽早向客户发送账单等措施减少应收账款。危机中，许多企业奉行“我们只相信上帝，其余人等请付现金”的销售政策。对一个年销售额在2000万元的企业来说，如果能将销售变现期缩短2-4天的话，相当于增加了10万-20万元的现金流。另外，在企业内部运营中，也存在着许多节省资金的机会。例如，物流部和销售部应更加频繁和系统地盘库，努力消除供应链上每个环节不由自主增加的额外存货，因为我们经常会听到这样的解释：“我在销售预测上增加了10%的余量。”；“为保险起见，我假定货物运到我们这里需要7天的时间。”；“为以防万一，我提前一周下了订单。”在这些貌似合理的假设背后，蕴藏着降低存货、释放现金流的巨大潜力，仍以那家年销售额2000万元的企业为例，如果他们能将库存降低20%，可以释放出40万元的现金流，相当于弥补了2%下降的年收入。
服装企业群破冬法则五：转型有多大把握
这是一个会不会的问题
“我们外贸转内销战略取得了成功。”娅茜董事长黄栩潇说，“娅茜”2008年获得了“中国驰名商标”称号。
这是他几年来努力的结果。当时，看到自己的产品出口贴牌后又被卖回国内，价格翻了十倍还多，他决定转攻国内市场做品牌。
同样的，作为以出口为主的女装腾旭，也不用为生计发愁。
腾旭原来是做服装贴牌生产的，后来也是看到了品牌的价值，开始做品牌，请国际一流设计团队，并把设计研发部门设到意大利、韩国和香港，营销分公司开到了意大利、法国、德国、美国等8个国家和地区。
“早些年做外贸服装的时候，一件衣服利润在10%至30%之间，而请国际设计团队装后，利润达到了100%。”腾旭董事长徐云旭说。
但显然，“贴牌生产一单是一单，追求的是短期利益。”广东省纺织品进出口股份有限公司董事长凌方才说，自创品牌就像抚养子女一样长期投入。
他当年也是在外销中发现了品牌价值，于是10多年前自创品牌庄姿妮杀入国内。 如今，庄姿妮已经实现盈亏平衡，假如只以生产成本与销售收入来计算，该品牌已进入盈利阶段。
由此可见，品牌运作之不易。
“转型风险非常大，必须从产品质量、设计以及营销、产品形象推广等所有环节着手，再不能像以前那样只要按时交货就行了。”黄栩潇说。
顺美也像其他企业一样，在如何扩大内贸问题中，最先遇到的是产品设计。
“原来我们只做西服，不注重研发设计，现在除了西服还做领带、男装，尽量把产品丰富化，让顾客感觉我们不只是西服，而是做男装和生活方式。”顺美老总薛宝金说。
转型前，顺美只有三五个设计师，加大内贸后，顺美从意大利引进设计师，现在已有15个设计师。目前，设计师还被要求必须参加订货会，并经常到门店去了解顾客需求。同时，高级设计师还会被派到意大利培训。
“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服装老板向记者感叹。
他曾尝试自创品牌，但由于缺乏经验，资金被消耗得一干二净，品牌却仍不见起色，最后只好放弃。
这需要创新。
比如，2000年，以纯依托富民商场，服装批发生意做的顺风顺水，但当时的郭东林却计划在“富民”之外建以纯专卖店，并撤销了原来的批发店。
两年后，当批发业务利润越来越小，批发商纷纷转向专卖和特约加盟时，“以纯”已开始考虑如何打造一个全国性的知名品牌了。
“企业一定要舍得投入。”有企业说，做OEM时，企业经营成本只占销售总额的5%，但做自主品牌，则意味着最低要多拿出16%做投入。
尽管如此，现在转型比任何时候都来得急迫。
“现在服装竞争比的是研发和终端渠道，红豆服装正通过抓‘微笑曲线’的两端，全面从生产经营型向创造运营型转变。”红豆股份董事长周鸣江说。
2008年5月18日，红豆形象男装将彻底告别批发市场，开始全力建设红豆形象男装连锁体系，计划在2009年将达到1000家。
除了市场营销网络体系，还需要研发力量作支撑。红豆股份聘请中国十佳时装设计师赵玉峰任红豆形象男装总设计师。2008年元月，还通过调遣、招聘形成了由20多名设计师组成的红豆形象男装研发中心。
“创新才是过冬的暖衣。”武汉乔万尼时装公司董事长傅杰说。
据了解，他已在巴黎、米兰、上海、武汉设立了4个研发中心，最近又与世界著名品牌“古奇”设计师凯斯迪拉签订合约，正式邀请这位国际知名设计大师加盟乔万尼。
而对于已从国际市场成功转到国内市场的松鹰来说，高支高密的纯棉一直占有很重要的位置；国际高科技含量的环保纤维也在松鹰产品中经常使用。
在制作上，美尔雅采取了增加工艺技术含量的软加工法，将现代化流水作业同精巧细致的手工制作有机地揉合在一起，从而使西装更好地表现人体美。
而为提高企业核心竞争力，中国服装协会成立了西服研究中心，依托普灵仕制衣公司，联合相关专家，采用企业（政府）出资、“行产学研”协同运作、联合研发、成果优化、企业应用、产业推进的运行机制，“创建公共技术服务平台，促进西服产业上下游产业链的良性发展，推进中国西服产业实现新的跨越。”中国服装协会常务副会长蒋衡杰说。
显然，中国服装业“已经发展到了产业链战争的时代，”经济学家郎咸平指出，一件产品从生产到出售有产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及终端销售和生产7个环节，而中国只掌握了生产这1个环节，其他6个环节都在国外。
他认为，目前中国企业，要从“1”进入“6”，做产业链的整合。
那如何实现“6+1”高效整合？他以浙江为例，浙江服装业走完整个“6+1”流程，需90到180天，而ZARA只需12天，“这是 ZARA成功秘诀所在。”他说。
服装企业群破冬法则六：慢品牌有多大耐心
这是一个关乎先做大还是先做强的问题
问题是，就是在金融危机时，国外品牌也没有忘记中国市场，把中国看作一个战略市场。 日前，世界知名羊毛衫品牌——新西兰“伯莱·路德”袋貂羊毛衫，挺进中国服装市场。 据悉，袋貂又称树貂，且只能在新西兰野外生存。袋貂毛以独特的空芯状驰名于世，通体柔软、保暖。
新西兰“伯莱·路德”牌超级袋貂羊毛衫，将高含40%袋貂毛与美利奴羊一起精纺而成的，比单纯的羊毛保暖度高40%，并且更加轻柔、保暖、质感华丽，不起球、抗静电，具有较强舒适度。
凭借高品质杀入中国市场的国际品牌，必然加剧市场竞争。尤其是那些品牌的运作手法，更让中国企业咋舌。
“体验无止境—2009戈尔特斯”户外梦想实现活动于2008年12月16日成功启动，已经连续举办了两届的此次活动，用征集户外运动方案的方法，凝聚了核心消费者的注意力。前两次活动，收集方案已近千个，影响覆盖到全国31个省市。
2009年在活动设置上更加注重户外运动人群的特点，为专业登山组、野外穿越组、户外徒步组、户外旅行/探险旅游组四个全新的组别。
这样的影响力量，尤其是富有实效的组织能力和策划能力，目前中国品牌还需要加强。 “要学会发现黑眼睛黑头发的气质，在设计中注入这种气质，才能有所发展。”美邦老总周成建说。
“我们要千方百计规避同质化，”中国服装协会常务副会长蒋衡杰说，我们要千方百计改变单纯扩张的做法，坚定不移地走质量效益型之路，科学制定可持续发展战略，寻找方法，迈出同质化的困境。
在实现错位竞争的道路上，“现在我们面临着一个很大的机遇。”青岛即发董事长陈玉兰说，“就如1997年亚洲金融风暴，虽然给我们带来了很大冲击，但由此中国服装品牌也上了一个大台阶。”
杉杉总裁郑学明也这样认为，“欧美金融危机将加强亚洲的地位，随着次贷危机的进一步发展，中国有望承继日本在1987年股灾后所取得的国际地位，为中国崛起谋求一个良好的时机。”
“这时候要先练内功，”庄吉总裁吴邦东说，可以有更多的时间投入到技术改造和产业提升方面。
其实，很多企业已经开始内功的锻炼。
——2008年2月开始，奥美中国公司开始为九牧王提供为期两年的专业服务，这是林聪颖创建九牧王19年后，做的最为关键的一次品牌战略升级。
——歌力思2008年也加大了对设计的投入，从意大利、法国、香港聘请设计顾问，从台湾等地方聘请工艺师，还和韩国方面作沟通。
——以纯则直接把设计师工作室设在伦敦，设计师和当地人民一起生活，哪怕就是晚上，他们也不允许在家休息，而要融入到当地生活中去。
——郑学明则正在积极地和OUTLETS的国际运营商合作，来做真正的OUTLETS。他要先把国外模式的OUTLETS建好，然后把中国的高品位品牌引入，最后再把OUTLETS做成中国本土化的商业。
一种看法，更值得注意。未来两年内，“大企业集团将出现，一批100亿产值的品牌将诞生，”报喜鸟董事长吴志泽预言，中国服装行业数量竞争时代将结束，并进入高质量、高水平的系统竞争时代。
其实，一些拥有实力的企业在这个“冬天”准备来个“大抄底”。其中有个公司，先前和广告媒体走得很近，但现在常请专家“会谈”，如何整合资源。
“这次金融危机，给我们国际并购提供了难得机遇。”例外董事长毛继鸿认为，现在欧洲房价马上就会跌到谷底，这也是我们进入欧洲的好机会。
其实，自2008年1月，雅戈尔集团并购了新马和SMART后，美国高盛等机构多次来找雅戈尔，向他们提供许多可供收购的品牌。
9月23日，两家波司登男装专卖店也在英国开业，开创了中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场的先河。
而2008年1月8日，奥康与意大利VALLEVERDE正式签署全球战略合作协议。2008年11月19日，中银绒业称有意收购英国Dawson International PL的下属企业邓肯纱厂。随后不久，山东的迪尚集团，把目光瞄准巴黎顶级服装品牌菲。
由此看来，在这个冬天并不显得那么冷，大家在比资金、战略，还有智慧。
“中国企业的发展不仅仅局限于技术创新、产品创新。”有专家说，如果技术和产品创新选错了市场怎么办？即使技术和产品试销对路，如没有能力抓住先机，大量投资也会导致亏损。
企业如何做到持续快速增长？
该专家持续对长胜冠军进行过多年跟踪，这些企业都曾安然地度过一次次产品周期，一次次度过宏观性经济衰退期。
“它们都超越了产品经营、品牌经营、资本运营的概念，力求构建一个发展型机制，”专家认为，这个机制整合了战略创新、技术和产品创新、流程创新、人力资源开发、投融资等发展性功能。
这些企业，依靠的是发展机制，而不是外部机遇和一两个片面的创新。
由此，企业需要静下心来，思考自己应该采取的战略和目标，做“慢品牌”。
但很多中国企业，被称之为“是吃激素长大的”。
比如，江龙控股资产从0到22亿元，用了短短8年时间；从22亿元到负22亿元，不到一年。
期间，政府为了一味做大做强，土地、税收、金融等政策都向企业倾斜，快速促成了企业增长，但企业在管理、管理团队等方面基础不牢。
“即使美国次贷危机不发生，其他任何一股风也会把这家企业吹倒。”绍兴县永盛工贸有限公司董事长傅国庆说，企业要做精，慢慢就可以做大了，然后再做强。
这让人想到同样追求速度的PPG，以及不到四年就开了近千家店铺的ITAT。
但二者都似乎陷入了尴尬：PPG因拖欠部分广告商和供应商的货款，身陷债务官司。ITAT没有通过上市聆讯，香港联交所对其经营模式和开店租约存有质疑。
近有媒体分析，是因为他们缺乏经营企业的长久耐心：李亮把供应链关键环节全部外包，以牺牲品质为代价，去成全库存周期7天的目标，欧通国则在没有盈利的情况下疯狂扩张，向各大电视台投放上亿元广告，以求尽快提升ITAT知名度，为上市融资创造条件。
“一个企业如果过分强调控制，会‘未老先衰’；但创新速度不一定越快越好。”白领董事长苗鸿冰也这样强调。
而在周成建看来，则是因为热爱服装，“做实业的人，感觉是慢慢有的，追求的是每天有所突破的满足感，”周说，“我们肯定成为不了最有钱的人，但我们会有价值。”
“我们要静下心来，慢慢去做。”他说。
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